Analisis Jurnal Kepuasan Kerja

Standar

KELOMPOK ABU ABU
JUDUL JURNAL : Implikasi Iklim Organisasi terhadap kepuasa Kerja dan Kualita Kehidupan
Kerja Karyawan
NAMA JURNAL : Jurnal Psikologi Universitas Diponegoro
NO JURNAL : 1
VOLUME JURNAL : 3
TAHUN JURNAL : 2006, Juni

   Iklim organisasi adalah cara untuk mengukur budaya organisasi, yang dilakukan dengan cara anggota organisasi mempersepsi kondisi yang dirasakannya, Namun persepsi individu terhadap sesuatu dapat saja berubah tergantung pada siapa, bagaimana dan kapan mempersepsinya. Iklim organisasi tidak terjadi dengan sendirinya, ada beberapa faktor yang mempengaruhi.

  Menurut Steers (1990) terdiri dari kebijakan organisasi yang mana semakin besar otonomi dan kebebasan mengambil tindakan sendiri oleh pegawainya akan semakin baik iklim kerjanya begitu juga sebaliknya, karena iklim organisasi yang baik ditunjukkan dengan adanya sikap keterbukaan, penuh kepercayaan dan tanggungjawab. Selain itu teknologi yang digunakan dalam organisasi juga mempengaruhi. Faktor yang lain adalah lingkungan luar organisasi yang secara langsung berkaitan khusus dengan pegawai misalnya saja krisis moneter yang terjadi di Indonesia yang mengharuskan perusahaan mem-PHK karyawannya. Terakhir yakni kebijakan dan praktek manajemen yang dilakukan organisasi. Sedangkan menurut Mondy faktor yang mempengaruhi iklim organisasi terdiri dari kelompok kerja, pengawasan manager, karakteristik organisasi, dan proses administrasi. Dalam tulisannya Robbins juga menjelaskan bahwa faktor yang mempengaruhi terdiri dari individual initiatve, risk tolerance, integration, managemen support, control, identity, reward, conflict tolerance, dan communication patterrus.

   Kepuasan kerja merupakan sikap yang ada melalui penilaian terhadap situasi ditempat kerja. Bagi mereka yang menganggap bekerja itu menyenangkan dan selalu berfikiran positif, maka dengan sendirinya akan tercipta rasa nyaman dan nikmat dalam bekerja. Perasaan-perasaan yang seperti itu yang akhirnya menimbulkan perasaan puas dalam bekerja dan pada akhirnya menghasilkan kualitas kehidupan kerja yang baik. Sebaliknya, bagi mereka yang menganggap bekerja itu membosankan, banyak tugas dan lain sebagainya yang selalu berfikiran negative maka, rasa bosan itu sendiri akan muncul ketika bekerja, menurunnya gairah untuk bekerja. Jika sudah demikian, yang terjadi adalah produktifitas kerja akan menurun dan akhirnya kualitas kehidupan kerja yang baik tidak bisa tercapai dengan sempurna. Tetapi cara mengukur kepuasan kerja tersebut tergantung kepada siapa dan kapan hal tersebut dilakukan. Kualitas kehidupam kerja karyawan (QWL), merupakan suatu hal yang merujuk pada tingkat individu dapat memenuhi kebutuhan diri yang terpenting ketika bekerja di perusahaan (Bernadine & Russel 1998).

   Faktor negatif dari kualitas kehidupan kerja adalah kehilangan semangat kerja dan tingkat kebosanan (Jewell & Siegell, 1990). Kehilangan semangat kerja merupakan masalah yang berkembang dalam dunia bisnis di manapun. Menurut Smith (1953) salah satu ciri kebosanan adalah melamun ditempat kerja, namun menurut Geiwith (1966) faktor yang terkait dengan kebosanan adalah pembatasan, ketidaknyamanan, tugas kerja rutin, dan lingkungan kerja. Umstot (1990) memaknai kehilangan semangat kerja merupakan suatu kondisi mental, emosional dan kelelahan fisik yang dihasilkan dari bekerja dengan orang dan organisasi yang komplek melebihi rentang waktu yang ada. Lebih anjut di ungkap Umstot bahwa kehilangan semangat kerja ini terjadi karena tekanan kronis setiap hari dibanding satu kejadian kritis tertentu. Kelelahan dapat terjadi pada setiap jenis pekerjaan dan biasanya terjadi pada profesi utama.

Menurut Umstot ada lima kriteria yang bisa dijadikan acuan baik tidaknya QWL yakni ;
(1) kepuasan dan keadilan kompensasi yang mana akan mempengaruhi kualitas kehidupan kerja dan kualitas hidup,
(2) peluang untuk menggunakan dan mengembangkan potensi karyawan, karena pada dasarnya setiap karyawan menginginkan untuk dapat menggunakan kemampuan dan keterampilan yang dimiliki serta mempelajari hal-hal baru,
(3) integrasi sosial ditempat kerja, hubungan interpersonal dan hubungan kelompok sangatlah penting, karyawan membutuhkan rasa memiliki untuk memenuhi kebutuhan social mereka.
(4) konstitualisme di tempat kerja, terkait dengan hak-hak pekerja seperti privacy, proses pembayaran, kesamaan, dan kebebasan berbicara serta penghargaan atas hak individual.
(5) hubungan pekerja dengan kehidupan.

   Kesimpulannya adalah iklim organisasi itu sendiri lebih menjurus pada persepsi pegawai ataupun karyawan tentang kondisi organisasinya. Kondisi tersebut berupa kondisi fisik seperti suhu di tempat kerja, penerangan di tempat kerja, kebisingan di tempat kerja, dan arsitektur tempat kerja, sedangkan kondisi non fisik berupa distribusi jam kerja (Jewell & Siegell, 1989). Iklim organisasi sebagai kondisi yang dipersepsikan oleh karyawan, dan itu artinya persepsi individu karyawan yang satu akan berbeda dengan individu lainnya. Satu kondisi yang dirasakan begitu kondusif dan nyaman oleh seorang karyawan, mungkin saja tidak begitu bagi karyawan lainnya. Perbedaan cara mempersepsikan ini sendiri akan memberi pengaruh yang berbeda pada kepuasan kerja yang berbeda pada individu yang berbeda, yang selanjutnya kondisi tersebut akan menjadikan kualitas kehidupan kerja yang berbeda.

   Dan menurut kelompok kami, kenyamanan bekerja menjadi tujuan utama dalam proses peningkatan kondisi lingkungan kerja, sebab dari sini akan memunculkan rasa puas dalam bekerja dan kualitas kerja yang pada akhirnya akan meningkatkan kualitas kehidupan kerja. Iklim organisasi yang merupakan persepsi individu karyawan tentang organisasinya akan memberi pengaruh pada nyaman tidaknya pegawai bekerja di organisasi atau perusahaan tersebut. Karena kenyamanan bekerja merupakan syarat utama untuk dapat tercipta suasana kepuasan kerja karyawan, kualitas kehidupan kerja. Untuk itu peningkatan kepuasan kerja karyawan dan kualitas kehidupan kerja karyawan dapat dicapai dengan memperbaiki iklim organisasi.

Analisis Jurnal (Job Enrichment)

Standar

 

JUDUL JURNAL         : Pengaruh Job Enrichment terhadap Employee Engagement melalui Psychological

                                        Meaningfulness sebagai Mediator
NAMA JURNAL          : GADJAH MADA JOURNAL OF PSYCHOLOGY
NO JURNAL                : 1
VOLUME JURNAL     : 1
TAHUN                         : 2015, Januari
ISSN                              : 2407-7798

Variabel Penelitian
Variabel dependen ialah employee engage-ment ,variabel mediator ialah psychological meaning-fulness, dan variabel independen ialah job enrichment.

Lalu apa itu Job Enrichment ?

 Job enrichment merupakan desain pe-kerjaan yang melibatkan sejumlah variasi isi pekerjaan, tingkat pengetahuan dan keahlian yang lebih tinggi, tanggung jawab dan otonomi yang lebih besar untuk merencanakan, mengarahkan, dan me-ngontrol pekerjaan. Pekerjaan yang telah mengalami job enrichment menyediakan kesempatan bagi pekerjanya untuk mengembangkan diri dan merasa bermak-na (Monczka & Reif, 1986). Selain itu, job enrichment juga membuat pekerja memiliki loyalitas terhadap organisasi (Niehoff, Moorman, Blakely, & Fuller, 2001).

Markos dan Sridevi (2010) mengemu-kakan bahwa employee engagement menjadi kunci untuk meningkatkan performansi organisasi sehingga employee engagement merupakan proses dua arah antara karya-wan dan organisasi. Retensi, produktivi-tas, dan loyalitas ialah contoh berbagai hal yang menentukan employee engagement, yang kemudian juga berpengaruh terha-dap performansi organisasi.

Kahn (1990) mendeskripsikan psycho-logical meaningfulness sebagai perasaan yang diterima dari hasil penggunaan energi fisik, kognitif, maupun emosional. Seseorang merasa dirinya bermakna apa-bila ia berguna dan berharga bagi organi-sasinya. Sebaliknya, kurangnya kebermak-naan terhadap pekerjaan membentuk perasaan kurang diharapkan sehingga peran didalam pekerjaan juga kurang dapat dikembangkan. Pemaknaan diri yang baik membuat seseorang merasa tidak terpisahkan dengan pekerjaannya, memiliki komitmen dan keterikatan de-ngan organisasi (Chalofsky & Krishna, 2009), serta mampu meningkatkan kreati-vitasnya (Meitar, Carmeli, & Waldman, 2009).

Subjek Penelitian
Karyawan yang berpartisipasi sebagai subjek penelitian berasal dari berbagai level jabatan, meliputi General Manager, Kepala Divisi, Kepala Dinas, Kepala Seksi, dan Foreman. Selain itu, subjek penelitian juga berasal dari berbagai divisi, meliputi divisi Pemasaran, SDM, Perbendaharaan, Akuntansi, Satuan Pengawasan Intern, Hukum dan Perizinan, Keamanan dan K3LH, Perencanaan Teknik, Logistik, Unit Otonom Hotel, Pengawasan Pembangun-an, Perkantoran dan Pergudangan, Corpo-rate Communication, System and Performance Management, Land Development, Land Operational, serta Sport Centre. Rentang usia subjek penelitian ialah 21–56 tahun dengan rentang lama bekerja 1–30 tahun dan tingkat pendidikan SMA, D1, D2, D3, S1, serta S2. Jumlah subjek laki-laki ialah 92 orang dan jumlah subjek perempuan ialah 20 orang.

Alat Ukur Penelitian
1. Skala Employee engagement
Skala ini diadaptasi dari penelitian May, dkk. (2004) dan tambahan oleh pene-liti, yang menggambarkan tiga dimensi engagement (kognitif, emosional, dan fisik).
2. Skala Psychological meaningfulness
Skala ini diadaptasi dari The Work as Meaning Inventory (WAMI) oleh Steger, Dik, dan Duffy (2012) dan tambahan oleh peneliti. Aitem berasal dari tiga aspek, meliputi positive meaning, meaning making through work, dan greater good motivations.
3. Skala Job enrichment
Skala ini diadaptasi oleh peneliti dari Job Diagnostic Survey Section I dan Section II oleh Hackman dan Oldham (1974) serta tambahan oleh peneliti. Aitem yang digunakan berasal dari merepresentasikan lima dimensi pekerjaan, meliputi task variety, task identity, task significant, auto-nomy, dan feedback from the job itself.

Hasil Penelitian
Hasil penelitian ini memberikan bebe-rapa masukan bagi organisasi maupun peneliti selanjutnya dalam memahami pengaruh job enrichment terhadap employee engagament melalui psychological meaning-fulness sebagai mediator. Bagi organisasi, tingkat engagement karyawan dapat diting-katkan melalui job enrichment.

Berbagai cara untuk melakukan job enrichment dike-mukakan oleh Hackman, dkk. (1975) berkaitan dengan lima dimensi pekerjaan (skill variety, task identity, task significance, autonomy, feedback from job itself). Ada dua cara yang dapat diimplementasikan dan telah mencakup kelima dimensi pekerjaan tersebut.

Cara yang pertama ialah forming natural work units, yang dilakukan dengan menempatkan sejumlah rantai pekerjaan pada jabatan tertentu. Hal ini membuat karyawan tidak hanya melakukan sebuah rantai pekerjaan sehingga ia merasa lebih terlibat dalam sebuah rantai pekerjaan (task identity) dan memberikan kontribusi yang lebih signifikan terhadap organisasi (task significance).

Cara kedua ialah esta-bishing client relationships, yang dilakukan dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk berhubungan langsung dengan klien atau pihak yang menerima hasil kerjanya. Hal ini membuat karyawan mengetahui seberapa baik hasil kerjanya untuk klien (feedback from job itself), mem-pelajari berbagai keahlian tambahan untuk berinteraksi dengan klien (skill variety), dan memberikan perasaan bebas bagi karyawan untuk mengatur cara beker-janya sendiri (autonomy). Kedua cara tersebut akan membentuk perasaan keber-maknaan terhadap pekerjaannya sehingga dapat meningkatkan engagement-nya.

Analisi kelompok
Menurut kelompok kami, berdasarkan uraian diatas bahwa job enrichment berpengaruh terhadap peningkatana employee engagement.

 

Analisis Jurnal (Motivasi)

Standar

Tema Jurnal    : Motivasi

Judul Jurnal     : Pengaruh Motivasi Diri Terhadap Kinerja Belajar Mahasiswa

Disusun oleh    : M Rangga WK – Prima Naomi

Link                 : Jurnal.upi.edu

 

 

Analisis Kelompok

Berdasarkan penelitian  tentang pengaruh motivasi diri terhadap kinerja belajar mahasiswa, maka tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui motivasi yang mendorong mahasiswa Universitas Paramadina untuk belajar. 

Kita mengetahui motivasi mengambil peran dalam pencapaian tujuan seseorang, sesuai dengan teori yang dikemukakan oleh J.P.Chaplin, 2011 yang menyatakan bahwa motivasi adalah suatu variable yang ikut campur tangan dalam menimbulkan faktor-faktor tertentu di dalam organisme, yang membangkitkan, mengelola, mempertahankan, dan menyalurkan tingkah laku menuju sasaran.

David McClelland membahas motivasi berdasarkan 3 aspek kebutuhan:

1.      Need for Power

2.      Need for Affiliation

3.      Need for Achievement

Hal yang dikemukakan oleh McClelland ini erat hubungannya dengan konsep belajar, ia berpendapat bahwa motivasi penting untuk kebutuhan pembentukan perilaku yang akan terlihat pengaruhnya pada hubungan prestasi akademik, pemilihan gaya hidup, dan unjuk kerja.

Maka dari itu setelah seseorang menetapkan tujuannya, dan berkeinginan kuat untuk mencapainya lalu berusaha menjadikannya sebagai acuan dalam kinerja belajarnya itulah yang disebut motivasi (daya penggerak/ dorongan)

Lalu apa itu kinerja? Menurut Maler(1965) mendefinisikan kinerja sebagai keberhasilan seseorang dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Kinerja dalam tujuan psiologis adalah proses tingkah laku seseorang sehingga menghasilkan suatu yang menjadi tujuan pekerjaannya.

Perbedaan kinerja antara orang yang satu dengan orang yang lain dalam mencapai apa yang dituju, menurut Maler, merupakan akibat adanya perbedaan karakteristik individu. Sehingga dari pernyataan tersebut dapat disimpulkan bahwa kinerja dipengaruhi oleh 2 faktor yaitu factor individu dan factor situasi.

Lalu apa itu prestasi belajar? Prestasi belajar merupakan hasil akhir yang dicapai oleh individu sebagai keberhasilan selama mengikuti pendidikan dalam sebuah institusi pendidikan. Seperti yang dikemukakan oleh Winkel(1991) belajar merupakan kegiatan mental yang tidak dapat dilihat dari luar. Hasil belajar tidak dapat langsung terlihat, tanpa seseorang melakukan sesuatu yang memperlihatkan hasil belajar tersebut melalui prestasi belajar. Jadi dalam prestasi, hasil belajar akan tampak.

Jadi adanya motivasi akan mempengaruhi kinerja belajar, motivasi yang baik dan kuat akan suatu tujuan belajar menjadikan kinerja belajar seseorang pun akan baik dan berpengaruh pada prestasi belajarnya. So … mari kita tentukan motivasi hidup kita, agar selalu terpacu untuk melakukan yang terbaik di kehidupan ini🙂

 

 

Analisis Film “IF I STAY . . .”

Standar

Sinopsis Film If I Stay :

   Film ini menceritakan tentang seorang gadis pemain cello berbakat berusia 17 tahun yang kehidupannya hampir sempurna. Dia memiliki semua apa yang dia inginkan. Keluarganya pun selalu ada untuknya. Dia memiliki seorang kekasih yang bernama Adam (Jamie Blackley) yang keren nan rupawan dan sangat mencintainya. Selain itu juga, karir musiknya juga sangat cemerlang. Namun semua kesempurnaan hidupnya yang dia peroleh kemudian tiba-tiba menghilang dikerenakan sebuah kecelakaan tragis yang menimpa Mia dan keluarganya. Orang tua dan adiknya meninggal dunia. Sedangkan dirinya sendiri masih selamat tetapi mengalami koma.

   Sejak saat itu dia terjebak antara hidup dan mati, roh nya keluar dari jasadnya dan menyaksikan orang-orang disekitarnya yang sangat mencemaskan dirinya. Namun pada akhirnya Mia harus membuat pilihan yaitu hidup dengan segala kekurangan dan kesusahan yang akan dia dapatkan nantinya atau kah pergi meninggalkan dunia ini untuk selama-lamanya.

Sediih yaa .. kalau kamu jadi Mia apa yang akan kamu pilih? yang aku tau pasti adalah pilihan yang melibatkan Allah di dalamnya pasti yang terbaik🙂 hehe

So .. yuk bahas teorinya !

Definisi motivasi
Motivasi adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya. Tiga elemen utama dalam definisi ini diantaranya adalah intensitas, arah, dan ketekunan.

Teori Motivasi
Abraham Maslow membagi kebutuhan manusia sebagai berikut:

  1.  Physiological needs
    Kebutuhan homeostatik: makan, minum, rumah, kebutuhan istirahat, seks, dan sebagainya.
  2. Safety needs
    Kebutuhan keamanan, stabilitas, proteksi, struktur, hukum, keteraturan, bebas dari rasa takut dan bebas rasa cemas.
  3. Love needs / belonging needs
    Kebutuhan kasih sayang, keluarga, anak, pasangan, serta menjadi bagian dari kelompok masyarakat.
  4. Esteem needs
    Kebutuhan kekuatan, kekuasaan, kompetensi, kepercayaan diri, kemandirian, penghargaan dari orang lain, status, kehormatan dan apresiasi.
  5. Self actualization needs
    Kebutuhan orang untuk menjadi yang seharusnya sesuai dengan potensinya. Kebutuhan kreatif, realisasi diri dan pengembangan self.
  • Analisa Film If I Stay
    Mia mendapatkan kesempatan untuk audisi di sekolah musik ternama yang ia inginkan, JuliArt. tetapi Adam secara tak langsung tidak setuju karena sekolah tersebut yang terletak 3000 mil dari tempat mereka tinggal sekarang. Adam tak ingin ia sekolah disana karena Adam tak ingin menjalani hubungan jarak jauh (LDR). Karena menurut Adam, LDR itu seperti berpacaran dengan hantu, kita tahu bahwa ia ada tetapi tidak bisa kita lihat. Saat kejadian tersebut, Adam akan menghadiri sebuah konser yang bertepatan dengan ulang tahun Mia, tapi Adam tak peduli dengan hal itu karena kemarahan dan kekecewaan yang menguasainya. Mia pun tetap konsisten pada impian nya untuk bersekolah disana. Lalu mereka lost contact untuk beberapa waktu. Seiring berjalannya waktu, Adam sadar bahwa ia terlalu egois. Seharusnya dia mendukung impian Mia untuk menjadi pemain Cello yang hebat. Akhirnya Adam pun kembali kepada Mia dan meminta maaf atas perlakuannya dan ia mendukung apa yang Mia impikan. Dan akhirnya mereka kembali bersama
  • Cuplikan tersebut beruhubungan dengan Safety need, Love needs / belonging needs, Self actualization need. Safety need, Adam tak mau dipisahkan oleh jarak dengan Mia. Love needs / belonging needs, Adam sadar bahwa ia membutuhkan kasih sayang dari Mia, karena itu ia kembali. Self actualization need, Mia sadar bahwa ia harus menjadi orang yang sesuai dengan potensinya, pernyataan tersebut dibuktikan dengan kekonsistenan Mia untuk mengikuti audisi walaupun akan kehilangan cintanya.

The 13th Warrior :)

Standar

Assalamu’alaikum🙂

Pekan ini kita review film yg bertemakan ledaership dalam film The 13th Warrior .. Yuk disimak !

Begini ceritanyaa …

  Jalan cerita ini film ini mengisahkan tentang perjalanan Ahmed bin Fadlan (Antonio Banderas) yang bertemu dengan bangsa Viking ketika diasingkan oleh Khalifah. Ahmed sebelumnya merupakan seorang penyair di lingkungan kekhalifahan Baghdad yang tengah naik daun. Usianya pun tergolong muda. Sampai suatu ketika, ia bertemu dengan istri sang Khalifah. Istri sang khalifah pun dikisahkan terkesan dengan penampilan Ahmed. Hal itu diketahui oleh Sang Khalifah yang kemudian merasa cemburu. Ahmed pun kemudian diasingkan dengan cara halus. Ia ditugaskan sebagai duta besar ke negeri Barbar Utara.

  Dalam tugas itu, ia ditemani oleh Melchisidek (Omar Sharif). Dalam perjalanan rombongan Ahmed dan Melchisidek bertemu dengan pasukan Tartar. Rombongan Ahmed pun menghindar di bawah kejaran Tartar. Rombongan Ahmed terbantu dengan adanya rombongan kaum Viking (di dalam film disebut sebagai North Man atau orang utara) yang hendak mengkremasi jenazah Raja mereka. Melihat kaum Viking, pasukan Tartar pun menghentikan pengejarannya.

  Singkat cerita ketika tengah prosesi penghormatan terakhir atas kematian raja Viking, datanglah seorang bocah yang meminta pertolongan kaum Viking. Kerajaan ayah sang bocah yang terletak di utara jauh sedang berada di bawah serangan dari sekelompok kaum misterius yang mereka namai “Angel of Death”.

  Kemudian oleh seorang dukun di tengah-tengah kaum Viking, dipilihlah 13 ksatria yang ditugaskan berdasarkan wangsit sang dukun. Dan dalam wangsitnya, sang dukun mengatakan bahwa salah seorang ksatria yang ditugaskan membantu haruslah berasal dari luar kaum Viking. Ahmed pun kemudian ditunjuk sebagai salah seorang ksatria dalam rombongan. Ahmed terkaget karena pada dasarnya ia bukanlah seorang tentara. Ia hanya seorang penyair selama ini. Namun karena wangsit sang dukun menyatakan seperti itu, Ahmed tetap dipaksa untuk ikut dalam rombongan.

  Selanjutnya setelah sampai di kerajaan yang membutuhkan pertolongannya, ketigabelas ksatria ini pun menyusun strategi efektif untuk melumpuhkan “Angel of Death” yang secara logis tidak mungkin mereka taklukkan. Disamping kalah kekuatan jumlah, juga kalah persenjataan. Pada scene inilah nantinya Ahmed memperlihatkan proses belajarnya yang cepat untuk bisa mempergunakan pedang dan berlatih senjata. Ia juga banyak memberikan kecemerlangan pemikiran saat keduabelas ksatria menemui kebuntuan. Dan yang paling penting, Ahmed nantinya akan muncul sebagai Ksatria ketigabelas yang menjadi kunci dalam mengalahkan kaum “Angel of Death”.

Poster

  Maka berdasarkan review film diatas dikaitkan dengan kepemimpinan(Leadership),  merupakan kemampuan yang ada dalam diri seseorang, yang di dalam film ini di peranin oleh Ahmed dalam mempengaruhi dan mengarahkan tingkah laku dalam kelompok atau teman-teman 12 ksatria lainnya. Ahmed juga memiliki kemampuan atau keahlian khusus dalam bidang yang diinginkan oleh kelompoknya, sehingga menjadi kekuatan 13 ksatria untuk mencapai tujuan mereka.

Sosok Leadership

Standar

Assalamu’alaikum mahasiswa!

Sosok pemimpin idola, masihkah ada ditengah masyarakat kita saat ini? Sebenarnya bagaimana yang disebut kepemimpinan itu? Mari kita membahasnya di bawah ini🙂

PENDAHULUAN

  Kepemimpinan lebih merupakan konsep yang berdasarkan akan adanya pengalaman. Kepemimpinan adalah sebuah hubungan yang saling mempengaruhi di antara pemimpin dan pengikut (bawahan) yang menginginkan perubahan nyata yang mencerminkan tujuan bersamanya (Joseph C. Rost, 1993). Unsur kunci dari definisi ini dirangkum pada gambar dibawah ini. Kepemimpinan melibatkan hubungan pengaruh yang mendalam, yang terjadi di antara orang-orang yang menginginkan perubahan signifikan dan perubahan tersebut mencerminkan tujuan yang dimiliki bersama oleh pemimpin dan pengikutnya (bawahan). Pengaruh (influence) dalam hal ini berarti hubungan di antara pemimpin dan pengikut sehingga bukan sesuatu yang pasif, tetapi merupakan suatu hubungan timbal balik dan tanpa paksaan. Dengan demikian kepemimpinan itu sendiri merupakan proses yang saling mempengaruhi.
Pemimpin mempengaruhi bawahannya, demikian sebaliknya. Orang-orang yang terlibat dalam hubungan tersebut menginginkan sebuah perubahan sehingga pemimpin diharapkan mampun menciptakan perubahan yang signifikan dalam organisasi dan bukan mempertahankan status quo. Selanjutnya, perubahan tersebut bukan merupakan sesuatu yang diinginkan pemimpin, tetapi lebih pada tujuan (purposes) yang diinginkan dan dimiliki bersama. Tujuan tersebut merupakan sesuatu yang diinginkan, yang diharapkan, yang harus dicapai dimasa depan sehingga tujuan ini menjadi motivasi utama visi dan misi organisasi.

  Pemimpin mempengaruhi pengikutnya untuk mencapai perubahan berupa hasil yangdiinginkan bersama. Kepemimpinan merupakan aktivitas orang-orang, yang terjadi di antara orang-orang, dan bukan sesuatu yang dilakukan untuk orang-orang sehingga kepemimpinan melibatkan pengikut (followers). Proses kepemimpinan juga melibatkan keinginan dan niat, keterlibatan yang aktif antara pemimpin dan pengikut untuk mencapai tujuan yang diinginkan bersama. Dengan demikian, baik pemimpin atau pun pengikut mengambil tanggung jawab pribadi (personal responsibility) untuk mencapai tujuan bersama tersebut.

PENGERTIAN LEADERSHIP MENURUT PARA AHLI

1. George R. Terry (yang dikutip dari Sutarto, 1998 : 17)
Kepemimpinan adalah hubungan yang ada dalam diri seseorang atau pemimpin, mempengaruhi orang lain untuk bekerja secara sadar dalam hubungan tugas untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

2. Ordway Tead (1929)
Kepemimpinan sebagai perpaduan perangai yang memungkinkan seseorang mampu mendorong pihak lain menyelesaikan tugasnya.

3. Rauch & Behling (1984)
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktifitas-aktifitas sebuah kelompok yang diorganisasi ke arah pencapaian tujuan.

4. Katz & Kahn (1978)
Kepemimpinan adalah peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit pada, dan berada diatas kepatuhan mekanis terhadap pengarahan-pengarahan rutin organisasi.

5. Hemhill & Coon (1995)
Kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin aktifitas-aktifitas suatu kelompok kesuatu tujuan yang ingin dicapai bersama (shared goal).

  Maka dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain, bawahan atau kelompok, kemampuan mengarahkan tingkah laku bawahan atau kelompok, memiliki kemampuan atau keahlian khusus dalam bidang yang diinginkan oleh kelompoknya, untuk mencapai tujuan organisasi atau kelompok.
Sumber : Fahmi, Irham .2012. Manajemen Kepemimpinan Teori dan Aplikasi Cetakan Kesatu Penerbit Alfabeta. Bandung.

2. TEORI KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF

a. Teori X dan Teori Y dari Douglas Mc Gregor
Salah satu kontribusi yang paling banyak disebut dari para teoritikus Tipe 2 atau Teori Organisasi Klasik adalah tesis Douglas McGregor yang menyatakan bahwa ada dua pandangan tentang manusia: yang pertama dasarnya negatif – Teori X – dan yang lainnya pada dasarnya positif – Teori Y. Teori X dan Teori Y yang ia ajukan dalam memandang manusia (pegawai).
Setelah meninjau bagaimana manajer berhubungan dengan pegawai, McGregor menyimpulkan bahwa pandangan manajer seputar sifat manusia didasarkan pada kelompok asumsi tertentu dan ia cenderung memperlakukan pegawai berdasarkan asumsi-asumsi tersebut. Asumsi ini dapat bersifat negatif (Teori X) atau positif (Teori Y).

Di bawah Teori X ada empat asumsi yang dianut oleh para manajer:

  1. Pegawai tidak menyukai pekerjaannya dan sebisa mungkin akan berupaya menghindarinya.
  2. Karena pegawai tidak menyukai pekerjaannya, mereka harus diberi sikap keras, dikendalikan, atau diancam dengan hukuman agar mau melakukan pekerjaan.
  3. Pegawai akan mengelakkan tanggung jawab dan mencari aturan-aturan organisasi yang membenarkan penghindaran tanggung jawab tersebut.
  4. Kebanyakan pegawai menempatkan rasa aman di atas faktor lain yang berhubungan dengan pekerjaan dan hanya akan memperlihatkan sedikit ambisi.

  Implikasi dari Teori X dan Teori Y McGregor terhadap organisasi adalah bahwa asumsi-asumsi Teori Y lebih dapat diterima dan dapat menuntun manajer dalam mendesain organisasi dan memotivasi para pegawai. Tahun 1960-an antusiasme pekerja cukup tinggi untuk berpartisipasi dalam proses pembuatan keputusan organisasi, penciptaan tanggung jawab dan tantangan pekerjaan, termasuk pembangunan hubungan kelompok-kelompok kerja yang lebih baik. Antusiasme ini, sebagian besar, diakibatkan oleh Teori Y dari McGregor.

b. Teori system empat dari Ransis Likert

  Bila seseorang memperhatikan dan memelihara pekerjanya dengan baik maka operasional organisasi akan membaik. Fungsi-fungsi manajemen berlangsung dalam empat system:

1. Sistem pertama (exploitive authoritative)
Sistem yang penuh tekanan dan otoriter dimana segala sesuatu diperintahkan dengan tangan besi dan tidak memerlukan umpan balik.Pemimpin sangat otokratis, mempunyai sedikit kepercayaan kepada bawahan, suka mengekplotasi bawahan, bersikap paternalistik memotivasi dengan memberi ketakutan dan hukuman-hukuman, diselang seling pemberian penghargaan yang secara kebetulan (occasional reward), hanya mau memperhatikan pada komunikasi yang turun ke bawah, dan hanya membatasi proses pengambilan keputusan di tingkat atas.

2. Sistem kedua (benevolent authoritative/otokrasi yang baik hati)
Sistem yang lebih lunak dan otoriter dimana manajer lebih sensitive terhadap kebutuhan karyawan.Mempunyai kepercayaan yang berselubung, percaya pada bawahan, mau memotivasi dengan hadiah-hadiah dan ketakutan berikut hukuman-hukuman, memperbolehkan adanya komunikasi ke atas, mendengarkan pendapat-pendapat, ide-ide dari bawahan, dan memperbolehkan adanya delegasi wewenang dalam proses keputusan, bawahan merasa tidak bebas untuk membicarakan sesuatu yang bertalian dengan tugas pekerjaannya dengan atasan.

3. Sistem ketiga (manajer konsultatif)
Sistem konsultatif dimana pimpinan mencari masukan dari karyawan.Mempunyai sedikit kepercayaan pada bawahan, biasanya dalam perkara kalau ia memerlukan informasi, ide atau pendapat bawahan; masih menginginkan melakukan pengendalian atas keputusan-keputusan yang dibuatnya; mau melakukan motivasi dengan penghargaan dan hukuman yang kebetulan; dan juga berkehendak melakukan partisipasi; menetapkan dua pola hubungan komunikasi, iaitu ke atas dan ke bawah; membuat keputusan dan kebijakan yang luas pada tingkat bawah; bawahan merasa sedikit bebas untuk membicarakan sesuatu yang bertalian dengan tugas pekerjaan bersama atasan.

4. Sistem keempat (partisipative group/kelompok partisipatif)
Sistem partisipan dimana pekerja berpartisipasi aktif dalam membuat keputusan.Mempunyai kepercayaan yang sempurna terhadap bawahan; dalam setiap persoalan selalu mengandalkan untuk mendapatkan ide-ide dan pendapat-pendapat lainnya dari bawahan, dan mempunyai niatan untuk mempergunakan pendapat bawahan secara konstruktif; memberikan penghargaan yang bersifat ekonomis dengan berdasarkan partisipasi kelompok dan keterlibatannya pada setiap urusan terutama dalam penentuan tujuan bersama dan penilaian kemajuan pencapaian tujuan tersebut; mendorong bawahan untuk ikut bertanggung jawab membuat keputusan, dan juga melaksanakan keputusan tersebut dengan tanggung jawab yang besar; bawahan merasa secara mutlak mendapat kebebasan.

c. Teori of leadership Pattern Choice dari Tannenbaum & Scmid.

Perilaku tersebut bertitik tolak daridua pandangan dasar:
1. berorientasi pada pemimpin ( bidang pengaruh pimpinan)
2. berorientasi pada bawahan (bidang pengaruh kebebasan bawahan).

Dari dua pandangan dasar tersebut selanjutnya dikembangkan tujuh model gaya kepemimpinan dalam pembuatan keputusan yang dilakukan pemimpin.

  1. Pemimpin membuat dan mengumumkan keputusan terhadap bawahan (teiling)
  2. Pemimpin menjual dan menawarkan keputusan terhadap bawahan (selling)
  3. Pemimpin menyampaikan ide dan mengundang pertanyaan
  4. Pemimpin memberikan keputusan tentatif, dan keputusan masih dapat diubah
  5. Pemimpin memberikan problem dan minta saran pemecahannya pada bawahan (consulting)
  6. Pemimpin menentukan batasan-batasan dan minta kelompok membuat keputusan
  7. Pemimpin mengizinkan bawahan berfungsi dalam batas_batas yang di tentukan (joining).

Menurut Tannenbaum dan Schmidt dalam pemilihan gaya kepemimpinan yang efekti faktor yang harus dipertimbangkan oleh seorang pemimpin yaitu:

  • Kekuatan yang ada pimpinan: meliputi latar belakang pendidikan, latar belakang kehidupan pribadi, pengetahuan, nilai-nilai hidup yang dihayati, kecerdasan, pengalaman.
  • Kekuatan yang ada bawahan: tingkat kebutuhan bawahan akan tanggung jawab dan kebebasan bertindak dalam pembuatan keputusan.
  • Tingkat pengetahuan dan berpengalaman yang dimiliki bawahan dalam bekerja.

d. Modern Choice Approach to Participation yang memuat Decicion Tree for Leadership dari Vroom & Yetton.

  Salah satu tugas utama dari seorang pemimpin adalah membuat keputusan. Karena keputusan-keputusan yg dilakukan para pemimpin sering kali sangat berdampak kpd para bawahan mereka, maka jelas bahwa komponen utama dari efektifitas pemimpin adalah kemampuan mengambil keputusan yang sangat menentukan keberhasilan melaksanakan tugas-tugas pentingnya. Pemimpin yang mampu membuat keputusan dengan baik akan lebih efektif dalam jangka panjang dibanding dengan mereka yg tidak mampu membuat keputusan dengan baik. Sebagaimana telah kita pahami bahwa partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi stress, dan meningkatkan produktivitas.

Normative Theory dari Vroom and Yetton sebagai berikut :

  • AI (Autocratic) : Pemimpin memecahkan masalah atau membuat keputusan secara unilateral, menggunakan informasi yang ada.
  • AII (Autocratic) : Pemimpin memperoleh informasi yang dibutuhkan dari bawahan namun setelah membuat keputusan unilateral
  • CI (Consultative) : Pemimpin membagi permasalahan dengan bawahannya secara perorangan, namun setelah itu membuat keputusan secara unilateral.
  • CII (Consultative) : Pemimpin membagi permasalahan dengan bawahannya secara berkelompok dalam rapat, namun setelah itu membuat keputusan secara unilateral.
  • GII (Group Decision) : Pemimpin membagi permasalahan dengan bawahannya secara berkelompok dalam rapat; Keputusan diperoleh melalui diskusi terhadap konsensus.

  Dalam memilih alternatif-alternatif pengambilan keputusan tersebut para pemimpin perlu terlebih dahulu membuat pertanyaan kepada diri sendiri, seperti: apakah kualitas pengambilan keputusan yang tinggi diperlukan, apakah saya memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan yang berkualitas tersebut, apakah permasalahannya telah terstruktur dengan baik. Dalam kaitannya dengan penerimaan keputusan, pemimpin harus bertanya, apakah sangat penting untuk efektifitas implementasi para bawahan menerima keputusan, apakah para bawahan menerima tujuan organisasi yang akan dicapai melalui pemecahan masalah ini.

Normative Theory: Rules Designed To Protect Decision Quality (Vroom & Yetton, 1973)

  • Leader Information Rule: Jika kualitas keputusan penting dan anda tidak punya cukup informasi atau ahli untuk memecahkan masalah itu sendiri, eleminasi gaya autucratic.
  • Goal Congruence Rule: Jika kualitas keputusan penting dan bawahan tidak suka untuk membuat keputusan yang benar, aturlah keluar gaya partisipasi tertinggi.
  • Unstructured Problem Rule: Jika kualitas keputusan penting untuk anda kekurangan cukup informasi dan ahli dan masalah ini tidak terstruktur, eliminasi gaya kepemimpinan autocratic.
  • Acceptance Rule: Jika persetujuan dari bawahan adalah krusial untuk implementasi efektif, eliminasi gaya autocratic.
  • Conflict Rule: Jika persetujuan dari bawahan adalah krusial untuk implementasi efektif, dan mereka memegang opini konflik di luar makna pencapaian beberapa sasaran, eliminasi gaya autocratic.
  • Fairness Rule: Jika kualitas keputusan tidak penting, namun pencapaiannya penting, maka gunakan gaya yang paling partisipatif.
  • Acceptance Priority Rule: Jika persetujuan adalah kritikan dan belum tentu mempunyai hasil dari keputusan autocratic dan jika bawahan tidak termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi, gunakan gaya yang paling partisipatif.

  Model ini membantu pemimpin dalam menentukan gaya yang harus dipakai dalam berbagai situasi. Tidak ada satu gaya yang dapat dipakai pada segala situasi. Fokus utama harus pada masalah yang akan dihadapi dan situasi di mana masalah ini terjadi. Gaya kepemimpinan yang digunakan pada satu situasi tidak boleh membatasi gaya yang dipakai dalam situasi lain.

Hal-hal yang harus diperhatikan :

  1. Beberapa proses sosial mempengaruhi tingkat partisipasi bawahan dalam pemecahan masalah
  2. Spesifikasi kriteria untuk menilai keefektifan keputusan Yang termasuk dalam keefektifan keputusan antara lain : kualitas keputusan, komitmen bawahan, dan pertimbangan waktu.
  3. Kerangka untuk menggambarkan perilaku atau gaya pemimpin yang spesifik
  4. Variabel diagnostik utama yang menggambarkan aspek penting dari situasi kepemimpinan

e. Teori kepeimpinan dari Konsep Contingency Theory of Leadership dari Fiedler

  Teori kontingensi menganggap bahwa kepemimpinan adalah suatu proses di mana kemampuan seorang pemimpin untuk melakukan pengaruhnya tergantung dengan situasi tugas kelompok (group task situation) dan tingkat-tingkat daripada gaya kepemimpinannya, kepribadiannya dan pendekatannya yang sesuai dengan kelompoknya. Dengan perkataan lain, menurut Fiedler, seorang menjadi pemimpin bukan karena sifat-sifat daripada kepribadiannya, tetapi karena berbagai faktor situasi dan adanya interaksi antara Pemimpin dan situasinya.Model Contingency dari kepemimpinan yang efektif dikembangkan oleh Fiedler (1967) . Menurut model ini, maka the performance of the group is contingen upon both the motivasional system of the leader and the degree to which the leader has control and influence in a particular situation, the situational favorableness (Fiedler, 1974:73).

  Dengan perkataan lain, tinggi rendahnya prestasi kerja satu kelompok dipengaruhi oleh sistem motivasi dari pemimpin dan sejauh mana pemimpin dapat mengendalikan dan mempengaruhi suatu situasi tertentu.

  Untuk menilai sistem motivasi dari pemimpin, pemimpin harus mengisi suatu skala sikap dalam bentuk skala semantic differential, suatu skala yang terdiri dari 16 butir skala bipolar. Skor yang diperoleh menggambarkan jarak psikologis yang dirasakan oleh peminpin antara dia sendiri dengan “rekan kerja yang paling tidak disenangi” (Least Prefered Coworker = LPC). Skor LPC yang tinggi menunjukkan bahwa pemimpin melihat rekan kerja yang paling tidak disenangi dalam suasana menyenangkan. Dikatakan bahwa pemimpin dengan skor LPC yang tinggi ini berorientasi ke hubungan (relationship oriented). Sebaliknya skor LPC yang rendah menunjukkan derajat kesiapan pemimpin untuk menolak mereka yang dianggap tidak dapat bekerja sama. Pemimpin demikian, lebih berorientasi ke terlaksananya tugas (task oriented). Fiedler menyimpulkan bahwa:

  1. Pemimpin dengan skor LPC rendah (pemimpin yang berorientasi ke tugas) cenderung untuk berhasil paling baik dalam situasi kelompok baik yang menguntungkan, maupun yang sangat tidak menguntungkan pemimpin.
  2. Pemimpin dengan skor LPC tinggi ( pemimpin yang berorientasi ke hubungan) cenderung untuk berhasil dengan baik dalam situasi kelompok yang sederajat dengan keuntungannya.

Sebagai landasan studinya, Fiedler menemukan 3 (tiga) dimensi kritis daripada situasi / lingkungan yang mempengaruhi gaya Pemimpin yang sangat efektif, yaitu:

a. Kekuasaan atas dasar kedudukan/jabatan (Position power)
Kekuasaan atas dasar kedudukan / jabatan ini berbeda dengan sumber kekuasaan yang berasal dari tipe kepemimpinan yang kharismatis, atau keahlian (expertise power). Berdasarkan atas kekuasaan ini seorang pemimpin mempunyai anggota-anggota kelompoknya yang dapat diperintah / dipimpin, karena ia bertindak sebagai seorang Manager, di mana kekuasaan ini diperoleh berdasarkan atas kewenangan organisasi (organizational authority).

b. Struktur tugas (task structure)
Pada dimensi ini Fiedler berpendapat bahwa selama tugas-tugas dapat diperinci secara jelas dan orang-orang diberikan tanggung jawab terhadapnya, akan berlainan dengan situasi di mana tugas-tugas itu tidak tersusun (unstructure) dan tidak jelas. Apabila tugas-tugas tersebut telah jelas, mutu daripada penyelenggaraan kerja akan lebih mudah dikendalikan dan anggota-anggota kelompok dapat lebih jelas pertanggungjawabannya dalam pelaksanaan kerja, daripada apabila tugas-tugas itu tidak jelas atau kabur.

c. Hubungan antara Pemimpin dan anggotanya (Leader-member relations)
Dalam dimensi ini Fiedler menganggap sangat penting dari sudut pandangan seorang pemimpin. Kekuasaan atas dasar kedudukan / jabatan dan struktur tugas dapat dikendalikan secara lebih luas dalam suatu badan usaha / organisasi selama anggota kelompok suka melakukan dan penuh kepercayaan terhadap kepimpinannya (hubungan yang baik antara pemimpin-anggota).

  Berdasarkan ketiga variabel ini Fiedler menyusun delapan macam situasi kelompok yang berbeda derajat keuntungannya bagi pemimpin. Situasi dengan dengan derajat keuntungan yang tinggi misalnya adalah situasi dimana hubungan pemimpin-anggota baik, struktur tugas tinggi, dan kekuasaan kedudukan besar. Situasi yang paling tidak menguntungkan adalah situasi dimana hubungan pemimpin-anggota tidak baik, struktur tugas rendah dan kekuasaan kedudukan sedikit.

f. Teori kepemimpinan dari Konsep Path Goal Theory

  Path-Goal Theory atau model arah tujuan ditulis oleh House (1971) menjelaskan kepemimpinan sebagai keefektifan pemimpin yang tergantung dari bagaimana pemimpin memberi pengarahan, motivasi, dan bantuan untuk pencapaian tujuan para pengikutnya. Path-Goal Theory, berpendapat bahwa efektifitas pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971).Menurut House, tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4 kelompok:

  1. Supportive leadership (menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang bersahabat)
  2. Directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan, prosedurdan petunjuk yang ada).
  3. Participative leadership (konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan)
  4. Achievement-oriented leadership (menentukan tujuan organisasi yang menantang dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan).
    Contohnya dalam kehidupan sehari-hari : Seorang direktur akan mengadakan rapat terlebih dahulu jika akan menjalin hubungan kerja dengan perusahaan lain. Sehingga dengan demikian sang direktur akan meminta bawahannya untuk mengadakan rapat dan membahas tentang apa yang akan dipresentasikan di depan kliennya. Dan setelah itu sang direktur pun akan memutuskan dan memberikan perintah kepada bawahannya untuk bekerja semaksimal mungkin akan pekerjaan tersebut dan sesuai apa yang telah diperintahkan.

DAFTAR PUSTAKA

Robbins, S.P & Judge, T.A.(2008). Perilaku organisasi. Jakarta : Salemba Empat.

Purwanto, Djoko.(2006). Komunikasi Bisnin. Jakarta : Erlangga.

Sutikno, R.J.(2007). The power of empathy in leadership. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama.

Ungirwalu, M.S.(2012). Kepemimpinann partsipatif. Jurnal Ilmu Administrasi dan Sosial. Vol 1 No 1 April 2012. Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik UNMUS.

Mari Membahas Tentang Kekuasaan

Standar

BAB I
PENDAHULUAN

  Kekuasaan adalah kewenangan yang didapatkan oleh seseorang atau kelompok guna menjalankan kewenangan tersebut sesuai dengan kewenangan yang diberikan, kewenangan tidak boleh dijalankan melebihi kewenangan yang diperoleh atau kemampuan seseorang atau kelompok untuk memengaruhi tingkah laku orang atau kelompok lain sesuai dengan keinginan dari pelaku (Miriam Budiardjo,2002) atau Kekuasaan merupakan kemampuan memengaruhi pihak lain untuk berpikir dan berperilaku sesuai dengan kehendak yang memengaruhi (Ramlan Surbakti,1992).

  Apa yang akan kamu lakukan jika kamu memiliki kekuasaan?
Tentu menjadi power bagi dirimu dalam mempengaruhi orang lain. So .. Apa yang dimaksud dengan kekuasaan? Yuk kita bahas dibawah ini.🙂

BAB II
TEORI

A. Definisi Kekuasaan
Kekuasaan adalah kewenangan yang didapatkan oleh seseorang atau kelompok guna menjalankan kewenangan tersebut sesuai dengan kewenangan yang diberikan, kewenangan tidak boleh dijalankan melebihi kewenangan yang diperoleh atau kemampuan seseorang atau kelompok untuk memengaruhi tingkah laku orang atau kelompok lain sesuai dengan keinginan dari pelaku (Miriam Budiardjo,2002) atau Kekuasaan merupakan kemampuan memengaruhi pihak lain untuk berpikir dan berperilaku sesuai dengan kehendak yang memengaruhi (Ramlan Surbakti,1992).

  Pengertian kekuasaan secara umum adalah ‘’kemampuan pelaku untuk mempengaruhi tingkah laku pelaku lain sedemikian rupa, sehingga tingkah laku pelaku terakhir menjadi sesuai dengan keinginan dari pelaku yang mempunyai kekuasaan’’ (Harold D. Laswell, 1984:9). Sejalan dengan itu, dinyatakan Robert A. Dahl (1978:29) bahwa ‘’kekuasaan merujuk pada adanya kemampuan untuk mempengaruhi dari seseorang kepada orang lain, atau dari satu pihak kepada pihak lain’’.Contohnya Presiden, ia membuat UU (subyek dari kekuasaan) tetapi juga harus tunduk pada UU (objek dari kekuasaan).

  Konsepsi mengenai sumber kekuasaan yang telah diterima secara luas adalah dikotomi antara “position power” (kekuasaan karena kedudukan) dan “personal power” (kekuasaan pribadi). Menurut konsep tersebut, kekuasaan sebagian diperoleh dari peluang yang melekat pada posisi seseorang dalam organisasi dan sebagian lagi disebabkan oleh atribut-atribut pemimpin tersebut serta dari hubungan pemimpin – pengikut.

  Termasuk dalam position power adalah kewenangan formal, kontrol terhadap sumber daya dan imbalan, kontrol terhadap hukuman, kontrol terhadap informasi, kontrol ekologis. Sedangkan personal power berasal dari keahlian dalam tugas, persahabatan, kesetiaan, kemampuan persuasif dan karismatik dari seorang pemimpin (Gary Yukl,1996:167-175). Dengan bahasa yang sedikit berbeda, Kartini Kartono (1994:140) mengungkapkan bahwa sumber kekuasaan seorang pemimpin dapat berasal dari
Dalam pembicaraan umum, kekuasaan dapat berarti kekuasaan golongan, kekuasaan raja, kekuasaan pejabat negara. Sehingga tidak salah bila dikatakan kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi pihak lain menurut kehendak yang ada pada pemegang kekuasaan tersebut. Robert Mac Iver mengatakan bahwa Kekuasaan adalah kemampuan untuk mengendalikan tingkah laku orang lain baik secara langsung dengan jalan memberi perintah / dengan tidak langsung dengan jalan menggunakan semua alat dan cara yg tersedia. Kekuasaan biasanya berbentuk hubungan, ada yg memerintah dan ada yg diperintah. Manusia berlaku sebagau subjek sekaligus objek dari kekuasaan. Contohnya Presiden, ia membuat UU (subyek dari kekuasaan) tetapi juga harus tunduk pada Undang-Undang (objek dari kekuasaan).
Kebanyakan sarjana berpangkal tolak dari perumusan sosiolog Max Weber dalam bukunya Wirtschaft and Gessellhaft (1992) yaitu:

  1. Kekuasaan adalah kemampuan untuk, dalam suatu hunungan social, melaksanakan kemauan sendiri sekalipunmengalami perlawanan, dan apapun dasar kemampuan ini (Macht Beduetet jede chance innerhalb einer soziale Bezeihung den elegenen Willen durchzusetchen auch gegen Widerstreben durchzustzen, gleichviel worauf diese chance beruht)

Menurut Harold D. Laswell dan Abraham Kaplan yang definisinya sudah menjadi rumusan klasik :

  1. Kekuasaan adalah suatu hubungan di mana seseorang atau sekelompok orang dapat menentukan tindakan seseorang atau kelompok lain kearah tujuan dari pihak pertama (power is a relationship in which one person or group is able to determine the action of another in the direction of the former’s own ends)

Definisi serupa juga dirumuskan oleh seorang ahli kontemporer Barbara Goodwin (2003) :

  1. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mengakibatkan seseorang bertindak dengan cara yang oleh yang bersangkutan tidak akan dipilih, seandainya ia tidak dilibatkan. Dengan kata lain memaksa seseorang untuk melakukan sesuatu yang bertentangan dengan kehendaknya (force is the ability to cause someone to act in a way which she would not choose, left to herself. In other words to force someone to do something against her will)

B. Sumber-sumber Kekuasaan Menurut French dan Raven
Thoha (2009:332-333) mengemukan tentang perkembangan sumber kekuasaan dari pandangan French dan Raven. Dimana dalam penelitian lanjutan Raven bekerja sama dengan Kruglanski menambahkan kekuasaan keenam yaitu kekuasaan informasi (information power). Berikutnya pada tahun 1979, Hersey dan Goldsmith mengusulkan kekuasaan yang ketujuh yaitu kekuasaan hubungan (connection power).

  • Reward power: controlling reward that will induce other to comply with the power-wielder’s wishes; Kekuasaan penghargaan merupakan kekuasaan yang berasal dari kemampuan seorang pemimpin untuk memberikan penghargaan, yang merupakan sesuatu yang berarti dan dibutuhkan, kepada mereka yang membutuhkan.Dengan kata lain, kekuasaan penghargaan berkaitan dengan kemampuan seorang pemimpin untuk memepengaruhi bawahan dengan memberikan ganjaran atas perilaku mereka yang positif atau perilaku yang sesuai dengan yang dikehendaki pemimpin.
    Letak kekuatan dari kekuasaan ini bergantung pada daya pikat dan tingkat kepastian akan kontrol seorang pemimpin atas ganjaran tersebut. Yulk (2010:178) mengemukakan salah satu bentuk kekuasaan memberikan penghargaan terhadap bawahan adalah wewenang memberikan kenaikan gaji, bonus atau insentif ekonomi yang pantas bagi bawahan.
  • Coercive power (Kuasa Paksaan) : having control of potentially punishing resources that will induce other to avoid them; kemampuan untuk menghukum atau memperlakukan seseorang yang tidak melakukan permintaan atau perintah. Diperoleh dari salah satu kapasitas untuk membagikan punishment pada mereka yang tidak mematuhi permintaan atau perintah. Kekuasaan ini juga bisa dibilang kekuasaan karena rasa takut oleh seseorang yang memiliki kuasa dalam suatu hal. Karena hal itulah orang-orang yang menjadi bawahan atau pengikutnya, menjadi tunduk dan mau untuk melakukan perintah yang diberikan oleh orang yg berkuasa itu. Karena jika mereka tidak mengikuti apa yang diperintahkan, maka bawahan/pengkutnya tersebut akan mendapatkan sebuah hukuman. Contoh dari Coercive power adalah : misal, seorang atasan memberikan pemotongan gaji terhadap karyawan/bawahannya, karena bawahaanya tersebut telah melanggar peraturan perusahaan, bahkan jika kesalahan bawahannya tersebut fatal, maka si atasan akan melakukan pemecatan terhadapnya, atau seorang guru memberikan hukuman terhadap siswanya, dengan memberikan tugas yang banyak. Menurut Molm, 1987,1988 Seseorang juga menggunakan Coersive untuk mempengaruhi anggota grup lain, walaupun kebanyakan orang lebih memilih untuk menggunakan reward power daripada coersive power jika keduanya tersedia.
  • Expert power (Kekuasaan Pakar) : having knowledge that others want to themselves so much that they will be induced to comply with the power-wielder so as to acquire the knowledge or benefit from it; Pengaruh berdasar pada kepercayaan target bahwa pemegang kekuatan memiliki keahlian dan kemampuan yang superior dalam bidangnya. Seseorang yang memang ahli dalam bidangnya, akan mudah untuk menguasai/ mempengaruhi orang lain.Para anggota dalam suatu kelompok, pasti memiliki skill dan kemampuan yang berbeda. Maka dari itulah, suatu kelompok tercipata untuk saling melengkapi kekurangan anggota kelompki lainnya. Namun pada dasarnya, French dan Raven seseorang tidak perlu menjadi ahli untuk mendapatkan kekuatan ahli. Orang tersebut hanya perlu diterima oleh orang lain sebagai seorang yang ahli (Kapolwitz,1978; Littlepage & Mueller,1997). Sebenarnya, seseorang tidak harus memaksakan diri untuk menjadi seseorang yang ahli. Karena, sebenarnya kemampuan apapun yang kita miliki, tidak hanya kita yang menilai, tapi kita pun perlu penilaian dari orang lain. Contoh dari expert power adalah : seorang pasien percaya pada hasil diagnose dokter atas pentakit yang dideritanya, seseorang percaya pada seorang ilmuwan pada bidang, karena ilmuwan tersebut telah membuktikan hasil penelitiaanya.
  • Legitimate power (Kuasa yang sah) : having authority conferred by holding a position in organization that is recognized by others as having a legitimate right to obedience; Pemimpin memperoleh hak dari pemegang kekuatan untuk memerlukan dan menuntut ketaatan. Seseorang yang telah memiliki legitimate power, akan menuntut bawahan atau pengikutnya untuk selalu taat pada peraturannya. Karena legitimate power memiliki definisi lain, yaitu kekuatan yang bersumber dari otoritas yang dapat dipertimbangkan hak untuk memerlukan dan pemenuhan perintah. Contoh dari Legitimate Power adalah : Pegawai polisi mengatakan penonton untuk pindah jika berada dalam suatu konser/pertunjukan musik, dosen menunggu isi kelas diam dan tenang sebelum mengajarkan materinya.
  • Referent power (Kekuasaan Rujukan) : when a power holder has personal charisma, or ideas and beliefs so admired by others that they are induced by the opportunity to be not only associated with the power holder but, insofar as possible, to become more like him or her. Pengaruh yang didasarkan pada pemilikan sumber daya atau ciri pribadi yang diinginkan oleh seseorang, berkembang dari rasa kagum terhadap orang lain, untuk menjadi seperti orang yang dikaguminya itu, dikarenakan adanya karisma. Selain itu, Referent power juga menjelaskan bagaimana charismatic leader (seberapa tinggi komitmen anggota tersebut pada kelompoknya) mengatur untuk menggunakan banyak kontrol dalam grup mereka. Siapakah anggota yang paling baik, paling disukai, paling dihargai dsb. Contoh dari referent power adalah : Misalnya seorang pengikut dalam suatu kelompok, sangat mengagumi ketua kelompoknya, karena ketua kelompoknya tersebut memiliki pribadi yang kompeten, baik hati, bersikap mengayomi kepada semua pengikutnya, dan tidak pernah bersikap otoriter.

BAB III
SUMBER

  • Sarwono, Sarlito Wirawan. 2005. Psikologi Sosial : Psikologi Kelompok dan Psikologi Terapan. Jakarta : Balai Pustaka.
  • Budiardjo, Miriam. Prof. 2008. Dasar-Dasar Ilmu Politik. Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama.
  • Budiarjo, M. 1984. Konsep Kekuasaan: Tinjauan Kepustakaan. Jakarta: Sinar Harapan.
  • Gordon, J. R. 1991. A Diagnostic Approach to Organizational Behavior. Boaston: Allyn and Bacon.
  • Hamalik, O. 2010. Manajemen Pengembangan Kurikulum. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
  • Hanson, E. M. 2003. Education Administration and Organizational Behavior 7th Edition. United States of America: Pearson Education, Inc.
  • Hoy, W. K. dan Miskel, C. G. 2005. Educational Administration: Theory, Research, and Practice 7th Edition. New York: McGray Hill.
  • Thoha, M. 2009. Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada.
  • Budiarjo, M. 1984. Konsep Kekuasaan: Tinjauan Kepustakaan. Jakarta: Sinar Harapan.